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从工厂学徒到2817亿市值企业家,美的何享健创业的一生!

发布时间: 2018-03-08   浏览次数:

美的创始人、美的集团实际控制人何享健

7月25日,美的创始人、美的集团(000333)实际控制人何享健在公司总部所在地广东顺德宣布了总额60亿元的捐赠计划,其中包括1亿股美的集团股票和20亿现金捐赠,这些资金用来成立慈善信托。

早在2016年胡润百富榜,何享健和他儿子何剑锋就以780亿排在全国第十,他是唯一进入大陆富豪前十名的家电行业领袖。作为美的集团的创始人,何享健用40多年的苦心经营把美的从5000元规模带进千亿级企业行列。更可贵的事,他一首建立的管理团队和治理架构,在他彻底放权后依然有效促成美的集团的持续成长。

26岁之前,何享健的履历几乎可以一句话概括:高小毕业,辍学务农,工厂学徒、工人、出纳,公社干部。现在创造出市值2817亿人民币的美的集团(截止2017年7月25日),背后究竟哪些鲜为人知的故事。

5000元开启“美的”事业

1968年5月2日,何享健带领23位居民,每人以借款方式出资50元,再多方筹措共同集资5000元创办“北滘街办塑料生产组”,何享健任组长。

这一年,17岁的知青刘永好还在四川成都市郊的新津县古家村这个“兔子都不拉屎”的地方插队,每天的工分是1角4分钱;24岁的大学毕业生柳传志正在广东珠海白藤农场下放劳动,日后多年难愈的湿疹就是当时落下的病根。知识分子“上山下乡”接受改造,只有浙江萧山的鲁冠球和江苏华西村的吴仁宝这些农村能人,才敢像何享健一样壮着胆子创业,但也只能偷偷摸摸的“吃螃蟹”。

此后12年间,这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存。1973年,小瓶盖被药用玻璃瓶(管)、皮球等产品取代;1975年12月6日,“北滘街办塑料生产组”变更为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”,半年后又换成“顺德县北滘公社汽车配件厂”,生产汽车挂车刹车阀,兼营汽车橡胶配件。何享健步入背着刹车阀、橡胶配件坐闷罐火车北上跑市场的岁月,为了节约开支,他早餐就喝一碗红糖水,晚上睡在火车站里。他怕差旅费被人偷走,不敢乱放,就藏在鞋子里面。1979到1980年间,经常停电成为各地普遍现象,何享健抓住机会生产发电机。直到此时,何享健与“家电”二字仍然没有半点联系。

顺德是著名的侨乡,1970年代末期,港澳同胞回故乡探亲带家电已成时尚,外商投资的合资企业大部分也选择家电行业。何享健派工人买回100套零件,组装生产金属电风扇,1980年11月,再次更名后的“顺德县北滘公社电器厂”生产出第一台40厘米台扇,命名为“明珠”牌。一年后,企业又变为“顺德县美的风扇厂”,何享健担任厂长,员工251人,年产风扇13167台,总产值328.4万元,利润41.8万元,经营状况发生根本转变。

1984年,美的研制出全塑风扇,投入市场后一炮打响,并在此后两年的风扇大战中脱颖而出。站稳脚跟的何享健又踮起脚尖将目光投向空调,1985年4月8日,美的成立空调设备厂,但直到1987年仍无起色,每月产量长期在200台左右徘徊,期间公司数次因资金短缺陷入困境,原美的董事冯静梅当时负责财务,她动情回忆:“1986年左右,美的向内部员工募集资金120万元,现在这个金额不算大,但这在当时可以让一家企业生存下去。个别员工就几千元、一万元的借,当时按银行利率1分息给他们计算回报,这是第一次通过募集渡过资金难关,然后企业赚钱了就都连本带息还给他们。后来我们在1992年开始进行股改,改造成股份制企业。”

1992年,邓小平的“南巡讲话”开启“改革开放的又一个春天”,顺德率先进行综合配套改革,其核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下,比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞,何享健却热情积极,主动找政府领导要求试点,终于争取到顺德唯一的股份制试点名额。这一年,美的销售收入已经超过7亿元,可何享健对股份制改造理解得并不深,也不太懂股票,但他敏锐意识到“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”,他不无自得地说:“我这个人看问题一直比较超前,什么事都要看得远一点。”

作为中国第一家完成股份制改造的乡镇企业,捷足先登的美的第二年又成为中国第一家上市的乡镇企业。1993年11月12日,代码为“0527”的“粤美的A”在深交所上市,开盘价18元,收盘价19.85元,当年以每股收益1.36元排名深交所第一。20年后,美的集团整体上市,仍然是何享健“代表未来方向的手段”的思想延续。正如美的集团董事、战略经营部总监李飞德所说:“它与1993年上市的意义一样重大。”

登陆深交所之后,媒体开始将镜头和笔锋对准这位深藏于南粤小镇的大器晚成者,但批评多过鼓励,有评论形容美的上市为“一架三轮车,驶上了高速公路”。从后来的状况来看,这并非尖刻嘲讽,更像善意提醒。

把要干的事情找人去干

1994年,美的主营业务增长60%,1995年,最高可达20多万元的“年薪制”让职业经理人热情高涨,但危机却悄然而至。1996年,美的空调从行业前三下滑到第七位;1997年,美的销售收入在上年突破25亿元之后大幅跌落到20亿元左右,经营性利润全靠一些投资收益。一位管理人员回忆:“很多高管都懵了,没想到会出现这种局面,也不知道企业出了什么问题。”内外交困之际,“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻在顺德闹得满城风雨,何享健后来证实:“当时政府为搭建顺德家电航母,有意让美的、科龙和华宝三家企业合并,并有意让我出任总经理。”他对“拉郎配”很不赞成,坚持不让自己和美的参与。

美的长青的“秘密”

何享健说:“企业大了,整个体制不适应,也是‘大企业病’,体现了高度集权,没有效率,下面没动力,也没压力,没激情。”黄晓明回忆说:“当时公司有1万多人,所有部门都向老板一人汇报,他每天有看不完的文件,签不完的字。”1997年,当何享健提出以“事业部制”治愈“大企业病”时,不少人担心会造成诸侯纷争的混乱局面,有次请专家到美的宣讲事业部制的好处,台下议论纷纷,甚至有人起身反对,何享健急不可耐的冲到台上,抢过话筒,一锤定音:“美的只有搞事业部才有出路,事业部是美的必须要走的一条道路。”

1998年,美的制订出长达70多页的《分权手册》,这是一部清晰划分职业经理人权利和责任边界的“基本法”。事业部高度自治,总经理可自行组阁,但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。事业部制刚推行时,有位事业部总经理拿着一张几千万元的项目审批单跑去找何享健请示,结果遭到冷遇:“这在你的权限范围内,你自己拿主意。”

改制后的美的迎来高速发展期,2000年销售收入达到105亿元,仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。何享健说:“从1980年做家电到现在,我的观点一直是,每个时期每个阶段,我的职业经理人是最优秀、最能干的。我要求部下,你不要整天想自己把事情做好,而要想怎么把要干的事情找人去干,找谁干,怎么给他创造好的环境。当然,你要有办法控制得住,不能乱干。”

2004年以后,家电行业进入“并购时代”,TCL并购汤姆逊、海信入主科龙、长虹控股美菱、海尔拿下三洋的并购浪潮一浪高过一浪。美的亦通过对华凌、荣事达、小天鹅的系列并购完成空冰洗产业整合,何享健的“白电王国”版图继续扩大,其中2008年收购小天鹅的过程尤其惊心动魄。

2008年2月28日,美的电器宣布以16.8亿元受让无锡国联手中24.01%的小天鹅股权,虽然24.01%的股权估值15-18亿元在当时并不算高,但是比起早前转手价的3.5亿元已暴涨四五倍,方洪波从江苏无锡打电话向远在佛山的何享健请示,答复只有两个字:“你定!”美的并购小天鹅尘埃落定。

“美的”人生

并购刚完成,全球金融危机蔓延至中国,美的所持小天鹅股票市值从10亿猛跌至六七亿元,新建厂房另需投资数亿元,接管过程中员工闹事一个多月,一名女员工喝药后抱住小天鹅总裁喊着“要同归于尽”。困难接踵而至,公司内外议论纷纷,何享健拍着桌子说:“我反而不容许太大的加怪他们,批评他们。以后谁敢干事?谁愿意干事?他想干好事的,谁都把握不住的嘛!”方洪波感慨良多:“何老板从来没有说过任何话,连表情都没有流露过,他反倒是一直肯定,要我们看长期。”经济危机过后,小天鹅市值一度升至40亿元,洗衣机市场占有率稳居中国第二。

“他是在矛盾中前行的,他的放与收,信任还是怀疑等等一系列情况,他自己到底是进还是退,他都在平衡,”方洪波将何享健的管理艺术总结为“平衡”二字,“他现在基本上是做到像抓一只鸟一样,不能把它抓死,更不能让它飞走,他就是在这样的情况下前行。”

何享健自己总结,他的成功离不开这3点

重视人才

何享健在佛山市顺德区当地号称最重视人才的企业家。他将方洪波从内刊编辑一手提拔至空调事业部总经理

成为美的集团最大的"外藩"。方洪波也不负重托,做出了优异成绩。《福布斯》根据上市公司2003年到2006年的业绩,选出了25家企业的最佳老板。其中方洪波排名第20位。

心胸开阔

为了给方洪波这样的人才提供发展空间,何享健不让独子何剑锋进入美的。他给职业经理人的报酬非常高。二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。同行人士非常羡慕美的经理人:"他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。"一位熟悉何享健风格的业内人士曾说:"何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱,他自己算过今年我自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。"何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目,他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力,而且拥有一部分财权。比如,在产能扩张方面,一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。

善于反思

2004年,美的集团不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业,先吞下云南、湖南省等地的客车企业,跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌,大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。当时,美的集团

美的的并购仪式正在洽谈的项目不下10个,包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域,计划用于新项目投资的预算达到30亿元。2004年下半年,随着宏观调控的到来,敏感的何享健意识到风险迫近,他马上提出"要控制速度,确保有效增长"。对于那段时期,何享健回忆说:"头脑热起来是因为那个阶段经营很好,环境也热衷于并购、走多元化。一个企业,一个人,在好的环境下容易出事,容易乱来,容易忘乎所以。但是很快,别人的失败让我意识到,公司的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。"

人生的下半场,何享健依然在探索和发现——“原来生活可以更美的”

大家都觉得现在创业难,想着如果我生活在那个满地都是机会的年代,我也可以创一番事业。

可我们忽略一点是,我们很多“常识”是建立在他们多次的试错的基础上的,不然我们也不会有现在那么多拿来就用的方法论。

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